Pricing models are evolving fast—and finance teams are feeling it. Usage-based and hybrid structures unlock new revenue potential, but they also create real challenges around rev rec, forecasting, and scaling operations.

On June 10th, leaders from Tabs and PwC are going live to share how modern B2B companies are navigating this shift—with practical frameworks and real-world examples you can actually use.

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Hay un ritual que se repite cada año en las altas esferas del mundo corporativo. El comité de dirección se encierra durante tres días en un hotel de montaña o en una sala de juntas de cristal. Analizan tendencias de mercado, debaten sinergias, construyen matrices de crecimiento y diseñan un plan estratégico a tres años vista que, sobre el papel, es una obra de ingeniería de gestión. Los consultores aplauden, los directores se felicitan y el PDF con el plan viaja por correo electrónico a toda la compañía acompañado de un mensaje motivacional del CEO.

El plan es perfecto. El único problema es que describe una empresa que no existe.

Pocas semanas después, cuando las directrices de ese plan terminan de descender por el organigrama y llegan al operario de la línea de montaje, al técnico de campo o al administrativo de operaciones, el plan colapsa. No porque la plantilla no quiera ejecutarlo. Sino porque la orden que bajó desde el despacho describe un proceso teórico que no tiene nada que ver con los sistemas rotos, las herramientas inconexas y los parches diarios con los que ese equipo tiene que lidiar para sacar el trabajo adelante cada tarde.

En el viaje desde la moqueta del último piso hasta el cemento de la planta, la estrategia se deforma hasta convertirse en burocracia inútil.

Y los datos llevan décadas documentando exactamente cuánto cuesta esa deformación.

Harvard Business Review reporta que el 67% de las estrategias bien formuladas fracasan debido a una ejecución deficiente. No por falta de visión. No por falta de talento directivo. Por la brecha entre lo que se decide arriba y lo que ocurre abajo. Outsourceaccelerator

Gartner, en su análisis de 2025, encontró que solo el 48% de las iniciativas digitales alcanzan o superan los resultados de negocio esperados, y que apenas el 43% de los ejecutivos considera que su organización ejecuta la estrategia de forma efectiva. PwC

El State of Strategy Execution Report de 2025 lo detalla con precisión: el 68% de los líderes creen que sus equipos no están completamente alineados con la dirección estratégica de la organización. El 74% de los ejecutivos admiten que sus estrategias no se traducen bien en acciones concretas. Y el 79% de las iniciativas estratégicas fallidas puede atribuirse en parte a una colaboración deficiente entre niveles. derbyshire

Pero el dato más incómodo de todos no lo produce ninguna consultora moderna. Lo produjo el investigador japonés Sidney Yoshida en 1989, y lleva más de tres décadas siendo ignorado sistemáticamente por los comités de dirección que más lo necesitan.

El estudio de Yoshida sobre la empresa manufacturera Calsonic reveló una estadística que debería estar enmarcada en cada sala de juntas del mundo: la alta dirección solo es consciente del 4% de los problemas reales que enfrenta su plantilla. Los mandos intermedios conocen el 9%. Los supervisores, el 74%. Los empleados de primera línea ven el 100% de los problemas diarios. Gallup

Lo que Yoshida documentó es que esa ignorancia no viene de la falta de datos. Viene de los filtros jerárquicos, los silos organizacionales y una cultura que selecciona qué se reporta hacia arriba. La información sube limpia, maquillada y favorable. Los problemas reales se quedan atrapados en los mandos intermedios por miedo a reportar malas noticias. einpresswire

El resultado es matemáticamente devastador: un comité de dirección que toma decisiones estratégicas basándose en el 4% de la información real de su empresa no está gobernando. Está improvisando con los ojos vendados.

Harvard Business Review cuantificó esa ilusión de alineamiento con precisión quirúrgica: los ejecutivos reportan sentirse alineados con la estrategia de su empresa en un 82%, pero la alineación real medida de forma objetiva es solo del 23%, casi tres veces inferior a la percibida. Activated Insights

Los directivos creen que están alineados. Los datos demuestran que no lo están. Y esa brecha de percepción es exactamente el caldo de cultivo donde los planes estratégicos van a morir.

El problema no es la jerarquía en sí misma. Es lo que le ocurre a la información cuando la atraviesa.

Cuando una decisión estratégica desciende desde la dirección hacia la planta, pasa por múltiples capas de gestión intermedia. Cada capa la filtra, la reinterpreta y la adapta a sus propios objetivos departamentales, a sus presupuestos disponibles y a la necesidad de no quedar mal ante sus superiores. Para cuando la directriz llega al trabajador que debe ejecutarla, ha acumulado tantas interpretaciones que apenas se parece a la intención original.

Y cuando la información sobre los problemas reales intenta subir en dirección contraria, el mecanismo funciona igual pero al revés. El operario detecta un cuello de botella. Se lo comunica a su supervisor. El supervisor lo filtra antes de pasarlo al mando intermedio. El mando intermedio lo suaviza antes de que llegue al director. El director lo pule antes de la reunión del comité. Lo que llega arriba es una versión tan procesada del problema original que ya no contiene la información necesaria para resolverlo.

Solo el 7% de los empleados entienden completamente las estrategias de negocio de su empresa y lo que se espera de ellos para ayudar a lograr los objetivos comunes. Y la falta de alineación es, según encuestas globales a CEOs, el obstáculo número uno entre la estrategia y su ejecución. financialcontent

El comité de dirección diseña la estrategia. El 93% de la organización no la entiende. Nadie lo reporta porque reportarlo implica admitir que el sistema de comunicación interno está fallando. Y así, trimestre tras trimestre, el plan estratégico se convierte en un documento que todo el mundo cita y nadie aplica.

Hay una consecuencia de esta disfunción que raramente aparece en los análisis de estrategia y que es, quizás, la más costosa de todas: la cultura del simulacro.

Cuando los empleados aprenden sistemáticamente que reportar problemas reales no produce cambios pero sí puede tener consecuencias para quien los reporta, desarrollan una habilidad que ningún manual de competencias reconoce: la capacidad de hacer que los indicadores parezcan bien sin que nada esté bien.

Las métricas se maquillan. Los informes se construyen para dar el check verde al comité. Los Excel se ajustan para que los números cuadren en la presentación del viernes. Y los problemas reales, los cuellos de botella que destruyen el margen, los procesos rotos que queman al equipo y los fallos sistémicos que generan los errores de calidad, siguen acumulándose en silencio bajo la superficie.

Yoshida lo documentó con claridad: el iceberg de la ignorancia no viene de la falta de datos, sino de la incapacidad para escuchar algo distinto a lo que encaja con la revisión oficial. Las organizaciones no tienen escasez de información. Tienen un problema de qué información se permite subir y cuál se suprime antes de llegar a quien podría actuar. einpresswire

No hay solución sentimental para un problema de arquitectura de información. Lo que funciona requiere cambiar la dirección en que fluye el dato operativo, no hacer más reuniones de alineamiento.

Primera palanca: gobernar con el error de la planta, no con los deseos de la junta

La verdadera inteligencia estratégica no nace de un ejercicio de imaginación en una pizarra acristalada. Nace del análisis sistemático y crudo de los fallos que ocurren en la operativa diaria. Si el comité de dirección no dedica tiempo real a observar cómo funciona el negocio en sus puntos de mayor fricción, sus decisiones seguirán siendo teóricas. El error de la planta es el único dato honesto disponible. Todo lo demás ha sido procesado por el Canal de Poder.

El concepto japonés del Gemba, que significa "el lugar donde ocurre el valor real", propone precisamente esto: que los líderes bajen físicamente al punto donde se produce el trabajo, no para supervisar, sino para comprender. Las organizaciones que practican esto sistemáticamente toman decisiones estratégicas con datos del 100% de la realidad, no del 4%.

Segunda palanca: aplanar el flujo del dato operativo eliminando intermediarios humanos

La información sobre el rendimiento real del negocio, los cuellos de botella, las incidencias y las mermas de tiempo debe fluir de forma directa, automatizada y sin filtros desde los puntos de trabajo hacia los paneles de control de la dirección. Cada mano humana que toca el dato en su camino hacia arriba tiene el potencial de maquillarlo. Los sistemas de reporte automatizado que capturan métricas operativas en tiempo real eliminan ese riesgo estructural.

La pregunta que cualquier director debe hacerse sobre cada indicador que aparece en su panel de gestión es: ¿cuántas personas tocaron este dato antes de llegar aquí? Si la respuesta es más de cero, el dato puede no reflejar la realidad.

Tercera palanca: medir la brecha de percepción de forma explícita y periódica

Cuando el 25-45% de los empleados no puede articular las prioridades estratégicas de la empresa, están tomando decisiones razonables pero desconectadas todos los días. En un mundo estable, esa ineficiencia era tolerable. En un mundo que cambia rápido, es cara. Synerion

La solución no es hacer más comunicados internos sobre la estrategia. Es medir de forma explícita y periódica la distancia entre lo que la dirección cree que la organización está ejecutando y lo que la organización está ejecutando realmente. Esa medición, hecha con metodología objetiva y no con encuestas de satisfacción interna, es el termómetro real de la salud de la ejecución estratégica. Y es la única que permite intervenir antes de que el plan colapse en la planta.

Las organizaciones que en 2026 siguen diseñando su futuro en salas de juntas de cristal, ignorando la realidad técnica y operativa de sus plantas de trabajo, no están liderando. Están construyendo arquitecturas de ficción sobre cimientos que no conocen.

El 70% de las iniciativas de transformación empresarial no cumplen sus expectativas. No porque las ideas sean malas. Sino porque se diseñan con el 4% de la información disponible y se ejecutan por una organización que en un 93% no entiende lo que se le pide. Outsourceaccelerator

Un plan estratégico es exactamente tan bueno como lo es la infraestructura operativa real que debe sostenerlo. Si el subsuelo de tu negocio está fragmentado, lleno de procesos manuales y sistemas que no se hablan entre sí, tu plan de tres años solo decorará un archivador digital.

Deja de pagar retiros estratégicos para diseñar el futuro de una empresa que no has visto funcionar desde dentro.

Baja a la planta. Mira el proceso real. Arregla la infraestructura. Y entonces, y solo entonces, diseña la estrategia.

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